來(lái)源：靈感點(diǎn)子制造室

那個(gè)曾在街頭看上去默默無(wú)聞的漢堡品牌［華萊士］，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)達(dá)23年的發(fā)展,，現(xiàn)已擁有兩萬(wàn)多家門(mén)店以及十萬(wàn)名員工,，現(xiàn)已超過(guò)麥當(dāng)勞,、肯德基、漢堡王三個(gè)國(guó)際漢堡連鎖品牌的中國(guó)區(qū)域門(mén)店數(shù)總和,，從原來(lái)的邊緣小弟到一夫當(dāng)關(guān)萬(wàn)夫莫開(kāi)的漢堡行業(yè)地位,。

不僅如此，這個(gè)賣(mài)平價(jià)漢堡的連鎖品牌,，還請(qǐng)了國(guó)內(nèi)最貴的營(yíng)銷(xiāo)公司［華與華］去做營(yíng)銷(xiāo)外腦,。常年賣(mài)著低價(jià)套餐，卻有著我們難以想象的財(cái)力,。

華萊士能在巨頭們的包圍圈中脫穎而出,，主要得益于四點(diǎn)，一是務(wù)實(shí)的時(shí)光機(jī)戰(zhàn)略,，二是供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)重組,，三是專注耕耘國(guó)際漢堡連鎖看不上的下沉市場(chǎng)，四是合股同心激發(fā)組織活力,。

在接下來(lái)的篇幅中,，筆者將會(huì)給大家介紹華萊士崛起的四個(gè)要點(diǎn)。

華萊士在模仿麥當(dāng)勞的過(guò)程中,，是帶有自己的獨(dú)特思考,，不是模仿現(xiàn)在的麥當(dāng)勞，而是模仿早期的麥當(dāng)勞,，模仿巨頭都瞧不起的過(guò)去,。

這就涉及一個(gè)很有意思的邏輯，巨頭放棄掉的業(yè)務(wù)模式,，為何還會(huì)有價(jià)值,？巨頭的每一次轉(zhuǎn)型，不是因?yàn)闃I(yè)務(wù)模式本身不行,，而是覺(jué)得原來(lái)的模式增長(zhǎng)太慢或者毛利太少,，再或者覺(jué)得不夠高大上，這部分放棄的市場(chǎng)份額,，實(shí)際上需求還是存在的,。

巨頭認(rèn)為的少，在初創(chuàng)品牌看來(lái)就是潑天富貴,、超級(jí)肥肉,，可以奠定初創(chuàng)品牌崛起的基礎(chǔ)。同樣的3000萬(wàn)年GMV業(yè)務(wù),，對(duì)巨頭來(lái)說(shuō)不夠塞牙縫,，對(duì)初創(chuàng)品牌來(lái)說(shuō)就是增長(zhǎng)快車(chē)道，積累本錢(qián)去打下一場(chǎng)硬戰(zhàn),。

華萊士就發(fā)現(xiàn),，早期麥當(dāng)勞得以在市場(chǎng)中存活，是因?yàn)闈h堡包,、薯?xiàng)l等產(chǎn)品賣(mài)的足夠便宜,，相當(dāng)于是美國(guó)版的沙縣小吃，比沙縣小吃優(yōu)勢(shì)的地方是麥當(dāng)勞建立自己的管理標(biāo)準(zhǔn),，其中最經(jīng)典的就是QSCV理念,。同時(shí)，早期的麥當(dāng)勞在選址上不是集中在核心商圈,，打法怎么省錢(qián)就怎么來(lái),。

吃透了巨頭的發(fā)展史后，華萊士做出漢堡包平價(jià)銷(xiāo)售的決定,，最早推出“特價(jià)123”等促銷(xiāo)活動(dòng),，如可樂(lè)1元、雞腿2元,、漢堡3元,，將產(chǎn)品價(jià)格控制在麥當(dāng)勞和肯德基一半以下，以低價(jià)吸引消費(fèi)者,。就算到了今天,，華萊士的價(jià)格也超級(jí)便宜，每天都是瘋狂星期四,、瘋狂星期五,，用持久戰(zhàn)的底氣天天打價(jià)格戰(zhàn)。

在選址上延續(xù)麥當(dāng)勞的早期策略,，避開(kāi)租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段,，多將門(mén)店開(kāi)在三四線城市租金便宜的地方，或一二線城市的非核心商圈,，降低租金成本,。

摒棄大店模式，采用較小門(mén)店,，減少不必要的空間浪費(fèi),，且所有門(mén)店統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一設(shè)計(jì),、統(tǒng)一裝修,，以規(guī)模效應(yīng)壓縮成本。

這一系列操作增強(qiáng)了華萊士的固定成本優(yōu)勢(shì),，能夠選擇更豐富的店型,，同樣預(yù)算可以比麥當(dāng)勞、肯德基開(kāi)更多的店鋪，奠定了渠道兼容性基礎(chǔ),。

以漢堡包產(chǎn)品為例,，華萊士的漢堡多使用雞胸肉或雞腿肉，肉的纖維較粗,，經(jīng)過(guò)油炸后,，口感偏柴，汁水相對(duì)較少,，不過(guò)價(jià)格親民,，分量上相對(duì)較小。

在漢堡的產(chǎn)品矩陣系列中，盡管華萊士也有牛肉漢堡,、鱈魚(yú)漢堡,、鮮蝦漢堡，但不會(huì)作為漢堡系列主推,，更多精力還是還是放在雞肉類(lèi)的漢堡和雞肉的卷餅,。

這背后是基于供應(yīng)鏈采購(gòu)效率和出餐效率的思考，華萊士的采購(gòu)策略是采購(gòu)全雞為核心,，并為此推出了跟雞有關(guān)的產(chǎn)品,，挖掘跟雞有關(guān)的基本款產(chǎn)品需求。像炸雞類(lèi)的雞肉產(chǎn)品有香辣雞翅,、吮指原味雞,、脆皮全雞、熱辣紅運(yùn)炸雞等,，還有炸雞桶套餐,；小吃類(lèi)的雞肉產(chǎn)品有雞米花、黑椒雞塊,，

集中做雞肉相關(guān)的產(chǎn)品,，可以提高全雞各部分的食材利用率，挖掘更多的食材邊際利潤(rùn),，減少采購(gòu)動(dòng)作提高效率利潤(rùn),。

雞肉漢堡賣(mài)的越多，華萊士產(chǎn)品矩陣的勢(shì)能越強(qiáng),，又能反向形成更多的成本優(yōu)勢(shì)進(jìn)行引流,。如果要打造極致性價(jià)比產(chǎn)品，可以學(xué)習(xí)華萊士這種站在全局思考利潤(rùn)體系的精神,，讓單品勢(shì)能逐步形成矩陣產(chǎn)品勢(shì)能,。

在華萊士的單店模型得到驗(yàn)證后,，華萊士把精力放在社區(qū)店的拓展，多選擇靠近住宅區(qū),、校園周邊以及商業(yè)街等區(qū)域,。住宅區(qū)附近能為居民提供便捷的就餐選擇；校園周邊則可吸引學(xué)生群體,，在上學(xué),、放學(xué)時(shí)段及節(jié)假日等有穩(wěn)定的客源,；商業(yè)街的人流量大,，能增加店鋪的曝光度和客流量。

一開(kāi)始不輕易進(jìn)入一線城市和二線城市開(kāi)店,，將更多的發(fā)展資源聚焦在下沉城市市場(chǎng),。在大本營(yíng)逐步跑順后，才逐步進(jìn)軍一線城市和二線城市開(kāi)店,，用守勢(shì)發(fā)起進(jìn)攻,。

為了進(jìn)一步控制租金成本，通常不會(huì)選擇租金昂貴的核心商圈和一級(jí)路段,，而是傾向于選擇租金相對(duì)較低的次商圈,、居民區(qū)附近的街道或新興商業(yè)區(qū)域等，以降低運(yùn)營(yíng)成本,，確保門(mén)店的盈利能力,。

為什么華萊士的擴(kuò)張之路可以走得通？很大程度也是得益于麥當(dāng)勞,、肯德基的持續(xù)發(fā)展,，兩大國(guó)際品牌入駐的城市越多，大家對(duì)漢堡的需求就越有認(rèn)知,，不需要重復(fù)教育漢堡需求,。在這個(gè)過(guò)程中，會(huì)有人認(rèn)為麥肯賣(mài)的東西貴,，想選擇更實(shí)惠的平替方案,，消費(fèi)分層促進(jìn)了華萊士的崛起。

表面看麥當(dāng)勞,、肯德基是華萊士的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,，實(shí)際上是共同做大漢堡包品類(lèi)的市場(chǎng)需求，讓更多的消費(fèi)者喜歡吃漢堡包,。

縱觀華萊士,、蜜雪冰城、正新雞排,、絕味鴨脖等萬(wàn)店連鎖品牌的崛起,，我們都可以感受到社區(qū)商圈有更大的渠道兼容性去容納萬(wàn)店連鎖品牌都崛起,。當(dāng)初資源有限被迫做社區(qū)店起步的逆風(fēng)，正在成為他們的經(jīng)營(yíng)優(yōu)勢(shì),，放大各自的品類(lèi)利潤(rùn),。

華萊士能發(fā)展壯大，是得益于股權(quán)激勵(lì),，讓員工以及外部合作者成為股東,，將其利益與公司利益緊密捆綁。

入股方式是產(chǎn)業(yè)平臺(tái)化的理念,，由公司總部充當(dāng)創(chuàng)業(yè)平臺(tái),，在內(nèi)部員工及外部合作者中挑選合伙對(duì)象，以眾籌資金開(kāi)店,。個(gè)人入股比例為2.5%-40%,，若投資金額大，可分到多個(gè)門(mén)店投資,。

會(huì)有對(duì)應(yīng)的篩選要求,，要求合伙人深入了解華萊士，認(rèn)可其品牌,、經(jīng)營(yíng)模式和合作模式,；有時(shí)間精力參與經(jīng)營(yíng)，把華萊士當(dāng)事業(yè),；參加開(kāi)店前專業(yè)培訓(xùn),，了解企業(yè)文化和開(kāi)店流程；服從公司統(tǒng)一管理,。

股權(quán)分配規(guī)則上,，早期店鋪少依賴開(kāi)發(fā)選址，開(kāi)發(fā)選址團(tuán)隊(duì)可占股3-4成,，區(qū)域管理團(tuán)隊(duì)投3成,，總部、后勤團(tuán)隊(duì)投3-4成,；后期店鋪增多依賴管理團(tuán)隊(duì),，開(kāi)發(fā)選址團(tuán)隊(duì)投2成，店長(zhǎng)督導(dǎo)投3成,，區(qū)域管理投3成,，總部后勤投2成。

為了進(jìn)一步推動(dòng)門(mén)店規(guī)模的裂變,，實(shí)行“老帶新”師徒制,，老店長(zhǎng)培養(yǎng)新店長(zhǎng)后，可將舊店交予新手管理,，并在新店持股10%享有年底分紅,，提升店長(zhǎng)工作主動(dòng)性與收入多樣性,。

同時(shí)，為了強(qiáng)化店長(zhǎng)的主人翁意識(shí),，華萊士的股權(quán)激勵(lì)有獎(jiǎng)勵(lì)的一部分,，也有共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的一部分。店長(zhǎng)與公司共同出資開(kāi)店,，回本前公司拿70%利潤(rùn),，店長(zhǎng)拿30%；回本后公司拿30%,，店長(zhǎng)拿70%,，店長(zhǎng)還可根據(jù)情況拿10%激勵(lì)店員。門(mén)店虧損時(shí),，公司承擔(dān)80%,，店長(zhǎng)承擔(dān)20%,。

在退出機(jī)制上,，在盈利狀態(tài)下，店長(zhǎng)如想退出,，公司可一次性以3倍收益回購(gòu)店長(zhǎng)股份,。

上述內(nèi)容是華萊士的股權(quán)激勵(lì)方式，不鼓勵(lì)盲目模仿,，要結(jié)合自己的實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況做選擇,。如果有股權(quán)激勵(lì)需要，建議咨詢專業(yè)機(jī)構(gòu)意見(jiàn),，不要照搬照抄,。適合華萊士的股權(quán)激勵(lì)方式，不一定適合你的組織,。

回顧華萊士的發(fā)展歷程,，我們可以學(xué)習(xí)他在經(jīng)營(yíng)方式和供應(yīng)鏈管理方式的務(wù)實(shí)，在渠道耕耘上要有戰(zhàn)略定力,，咬定青山不放松,。